Bron: Loopbaanonderzoek Contact Center Middenkader 2008 – door Randstad en Call’m. Ernst Kruize, Slideshare

Presentation Transcript

Loopbaanonderzoek Contact Center Middenkader 2008 – Presentation Transcript
Contact center middlemanagement loopbaanonderzoek 2008 Randstad Callflex en Call’m e.kruize@callm.nl

Loopbaanonderzoek Contact Center Middenkader 2008 – Presentation Transcript

1. Contact center middlemanagement
   loopbaanonderzoek 2008

   Randstad Callflex en Call’m
   e.kruize@callm.nl

2. Aanleiding(en) tot dit onderzoek- Nieuwe beroep(en)
   - Groeiend aantal collega’s
   - Belangrijker rol middenkader?
   - Behoefte aan professionalisering
   - Lijn brengen in de diversiteit

   ► Beroepsgroep een ‘smoel’ geven
   ► Aanvulling op managersonderzoek

   (239 respondenten, veldwerk sept-okt’08)

3. Nederland Call Center land (1)Facilitair 397 21,6%
   Zakelijke dienstverlening 148 10%
   IT 146 7,9%
   Overheid 137 7,4%
   Verzekeraars 128 6,9%
   Mobiliteit & toerisme 143 7,7%
   Telecom & internet 90 4,9%
   Gezondheidszorg 88 4,8%
   Media 69 3,8%
   Banken 82 4,6%
   Aantal locaties 1841
4. Nederland Call Center land (2)provincie # werkplekken In %
   Noord-Holland 12.400 22%
   Zuid-Holland 8.100 14%
   Noord-Brabant 6.900 12%
   Gelderland 6.800 12%
   Utrecht 5.800 10%
   Limburg 4.600 8%
   Overijssel 3.900 7%
   Groningen 2.800 5%
   Friesland 2.700 5%
   Flevoland 1.800 3%
   Drenthe 1.100 2%
   Zeeland 500 1%
5. En nog meer….Onze passie voor klantcontact…Die maakt dat wij ons hard willen
   maken voor contact center professionals!
6. What’s in a name?1. De functiebenamingen zoals de managers die dragen:Teamleider
   18%

   Supervisor
   3%
   43%
   Operations manager

   14%
   Unit manager

   Anders, ondermeer: team
   manager, service level manager,
   teamcoördinator
   23%

7. Professionals met bagage…3. Aantal jaren werkervaring in de huidige functie:0%
   3% 14%

   Minder dan 1 jaar
   1 tot en met 3 jaar
   43% 4 tot en met 10 jaar
   11 tot en met 25 jaar
   Meer dan 25 jaar
   40%

   • 83% >4 jaar klantcontact ervaring • Dertiger
   • 46% > 4 jaar ‘bij de baas’ • Vaker een man
   • HBO-er

8. Niet noodzakelijk doorgegroeide agents5. Hoe is de Middlemanager in de functie terecht gekomen?23%
   27%
   Extern, vanuit een vergelijkbare
   functie
   Extern, vanuit een andere
   functie
   Intern, vanuit een andere
   afdeling
   Intern, vanuit het contact center

   24%

   26%

9. Managers met een operationele focusTijdsbesteding:21,86% organisatie van de dagelijkse operatie
   16,31% aansturen van individuele medewerkers
   07,07% opleiding van medewerkers
   18,33% coaching van individuele medewerkers
   12,66% overlegvormen
   12,45% rapportages en administratie
   09,61% correspondentie
   05,42% eigen training en/of ontwikkeling
10. Met interne doelstellingen…Belang van doelstellingen:4,82 Opbrengstvergroting
    4,61 Kostenverlaging
    3,99 Organisatie van dagelijkse operatie
    3,95 Verhoging van productiviteit
    3,73 Verbeteren van kwaliteit dienstverlening
    3,56 Klantgerichte Prestatie
    3,34 Vergroting van klanttevredenheid

    ► 45% tijdsbesteding mensgericht, 31% technologie,
    24%processen

11. Toekomstperspectief = eindig!• 66% “vindt werk (nog steeds) uitdagend”
    • 83% “werkt met plezier”, maar… :
    25. De termijn die middlemanagers nog denken in de huidige
    functie actief te zijn:

    4%
    7%

    10%
    1 tot 3 jaar
    43%
    minder dan 1 jaar
    geen idee
    meer dan vijf jaar
    3 tot 5 jaar

    36%

12. Logisch tussenstation?23. De motieven om een loopbaanstap te zetten zijn de volgende:
    het is een logisch vervolg van mijn
    carrière
    40%

    35%
    omdat er weinig
    ontwikkelmogelijkheden zijn
    30%

    25% omdat er te weinig financieel
    respons %

    perspectief is
    20%
    omdat ik nu niet tevreden ben
    15%

    10%
    omdat ik in deze functie ‘verkeerd zit’
    5%

    0%
    anders, waaronder problemen met
    1
    reisafstand, naderende reorganisatie,
    motieven veranderde ambities, geen vast
    contract

13. Fricties (1): te weinig tijd op ‘de vloer’10 en 11. Het percentage van de tijd dat middlemanagers actief op
    de werkvloer doorbrengen:

    60%

    50%

    40%
    respons

    werkelijk
    30%
    wens

    20%

    10%

    0%
    10-20% 20-40% 40-60% 60-80% 80-100%
    percentage van de tijd

14. Fricties (2): te weinig tijd voor de agents12 en 13. Het percentage van de tijd dat middlemanagers spenderen
    aan de drie belangrijke pijlers binnen contact centers

    70%

    60%

    50%
    respons

    40%
    werkelijk
    wens
    30%

    20%

    10%

    0%
    mensen middelen technologie
    Pijlers

15. percentage
    or
    ga
    ni
    sa
    tie
    aa
    va
    ns
    n
    tu
    re de
    n da
    va
    n ge
    in lij
    ks
    di
    e
    vi

    0%
    5%
    10%
    15%
    20%
    25%
    30%

    du op
    co op el er
    e
    le
    ac
    m at
    id ie
    hi
    in ed
    ng
    g ew
    va va
    n n er
    m
    in ke
    rs
    di ed
    vi ew
    du
    el er
    e ke
    m rs
    ed
    ew
    ra
    pp er
    ov ke
    or
    ta rs
    er
    le
    ge
    s gv
    or
    en
    m
    ad en

    taken
    m
    ei
    ge in
    n is
    co tra
    tra
    rre
    in t ie
    in sp
    g on
    en de
    /o nt
    fo
    8 en 9. Tijdsbesteding Middlemanagers

    ie
    nt
    w
    ik
    ke
    lin
    g
    Fricties (3): te veel indirect werk?

    wens
    werkelijk

16. Fricties (4): eigen ontwikkeling beperkt18. Om zich zelf verder te kunnen ontwikkelen krijgen de middlemanagers
    onderstaande aangeboden:

    35%

    30%

    25%
    respons%

    20%

    15%

    10%

    5%

    0%
    management vakgerichte post HBO congresbezoek vakliteratuur en er worden mij overig
    development trainingen opleidingen abonnementen geen
    programma mogelijkheden
    geboden

17. Fricties (4): eigen ontwikkeling beperkt19. De tevredenheid over de geboden ontwikkelmogelijkheden is
    als volgt verdeeld:

    7% 12%

    zeer ontevreden
    17%
    ontevreden
    neutraal
    39%
    tevreden
    zeer tevreden

    25%

18. Fricties (5): de waardering valt tegen…1 2 3 4 5
    Stellingen

    In mijn organisatie wordt het contact center voldoende 7,4 36,3 25,2 26,7 4,4
    gewaardeerd
    In mijn werk is de balans tussen operationele en 1,5 26,7 26,7 41,5 3,7
    strategische taken juist
    In mijn organisatie staat contact center management in 6 22 21,5 43 7,4
    even hoog aanzien als andere management functies
    In het contact center is er voldoende waardering voor 3,7 36,3 25,2 28,9 6
    middle management functies
    Ik heb plezier in mijn werk 34,1 48,9 13,3 3 1

    1 = geheel mee eens, 5 = totaal mee oneens

19. Samenvattend…• Interessante positie
    • Voor ervaren manager
    • Met stevige achtergrond
    • Goede opstap naar hogere functie
    • Logisch tussenstation

    Maar: nog duidelijk verbeterpotentieel!
    ► Wat kun je hier zelf aan doen?
    ► Wat mag je verwachten van je werkgever?

20. Genoeg te doen dus…

Het middlemanagement in contact centers is relatief jong en ambitieus. Men ziet een baan als teamleider of supervisor als uitdagend en werkt met plezier. Mede omdat de meeste managers de baan als tussenstation zien, is het verloop hoog. Dit verloop zou lager kunnen zijn als werkgevers meer oog hebben voor fricties op de werkvloer en ontwikkelambities. Ook het contact center imago speelt een negatieve rol. Dit blijkt uit het Loopbaan onderzoek Middlemanagement in contact centers van Call’m en Randstad Callflex.

In het dagelijks werk ervaren de meeste middlemanagers een kloof tussen de manier waarop ze moeten werken en de wijze waarop ze dat zouden willen. Men zou minder tijd willen spenderen aan de organisatie van de uitvoering en zaken als rapportages en administratie. In plaats daarvan zou men meer tijd op de werkvloer willen doorbrengen. Opvallend is overigens dat men niet zozeer aangeeft meer te tijd te willen steken in directe aansturing van medewerkers, maar vooral meer bezig zou willen zijn met het opleiden en coachen van medewerkers. (volledig artikel)

Hoewel de dag in feite bedoeld is om de medewerkers van een contactcenter in het zonnetje te zetten, worden de agents dit jaar voor het eerst in staat gesteld om hun waardering richting een werkgever uit te spreken.

Meer informatie over hoe mee te doen is te vinden van Beroepsvereniging CCMA .

Hieronder de 10 vragen die een callcentermanager  door zijn/haar agents kan laten beantwoorden:

“Onderstaand ziet u de vragen die wij aan uw medewerkers zullen stellen.

1. Kunt u aangeven in welke mate u tevreden bent over uw manager?

2. Kunt u aangeven welke elementen van uw huidige functie u het meest aanspreken?

3. Kunt u aangeven welke elementen van uw huidige functie u het minst aanspreken?

4. In welke mate bent u tevreden over de uitdaging die uw functie u op dit moment biedt?

5. In welke mate bent u tevreden over de beloning die u ontvangt?

6. In welke mate bent u tevreden over de werksfeer, de collega’s en onderlinge samenwerking?

7. In welke mate bent u tevreden over de wijze waarop uw leidinggevende u ondersteunt en open staat voor uw vragen en opmerkingen?

8. In welke mate bent u tevreden over de mate waarin u op de hoogte wordt gehouden over en betrokken wordt bij ontwikkelingen van uw bedrijf?

9. Vraag 4-8 samenvattend. Welk rapportcijfer zou u geven voor u algemene tevredenheid over uw werkgever?

10. Zou u het werken bij uw bedrijf aanbevelen aan vrienden en familie?”

Bron: Telecommerce

Directies schetsen een te rooskleurig beeld van de klantvriendelijkheid van hun organisatie. Contactcenter-managers denken daar anders over. Er gaapt een groot gat tussen mening van de twee groepen.

Softwarefabrikant Genesys peilde de mening – en zette die tegenover elkaar – van de directies en hun operationele staf van 927 bedrijven in 47 landen. De titel van het rapport ‘The Executive Disconnect’ geeft direct de conclusie bloot. De directie belooft zaken die de contactcenter-manager in de praktijk niet terugziet.

Over- en onderschatten

De meeste directieleden onderschatten de mate waarin ze het contactcenter op efficiency sturen. Gelijktijdig overschatten ze de mogelijkheden die klanten hebben om iets te kopen tijdens contactmomenten. Iets meer dan de helft van de directieleden denkt dat het contactcenter vooral stuurt op gesprekstijden. Customer service professionals schatten dat in op 70 procent. De inzet van self service komt volgens 41% van de directies voort uit kwaliteitsoverwegingen. Een kleine 35 procent van de contactcenter-medewerkers deelt die mening.

Verschillende werelden

De twee groepen vinden elkaar wel in de positionering van een contactcenter. Slechts 20 procent deelt het contactcenter een strategische rol toe. Maar waar 73 procent van de bestuurders de customer lifetime value zegt te meten, denken de managers dat het in de praktijk slechts in 60 procent van de gevallen gebeurt.

Bij het meten en registreren van de terugkoppeling van klanten lijken directie en middenkader in verschillende bedrijven te werken. Want 78 procent van de managers denkt dat het bedrijf goed werk verricht bij het verzamelen en verwerken van klantinformatie. Daar is 62 procent van de medewerkers het mee eens.

The Strategic Alignment of Customer Service – Genesys Global Survey 2008 (PDF)

Bron: Admanager

Het niveau van dienstverlening en klanttevredenheid bij call centers is ondermaats. Dat blijkt uit Europees onderzoek van softwareleverancier Oracle onder managers en bezoekers van call centers. De studie concludeert dat er een groot gat bestaat tussen de verwachtingen van klanten over de dienstverlening en de wijze waarop organisaties zijn uitgerust om hieraan te kunnen voldoen. In totaal werkten 250 call center managers en 1.500 consumenten uit de UK, Frankrijk, Duitsland, Benelux, Zweden en Denemarken mee aan het onderzoek dat werd uitgevoerd door DLC Research in opdracht van Oracle.

Van de Nederlandse call center managers geeft 88 procent aan dat klanttevredenheid de hoogste prioriteit heeft (Europees gemiddelde: 83 procent). Nog eens 74 procent van de Nederlandse managers stelt te proberen om de wachttijd zo kort mogelijk te houden (Europese gemiddelde: 66 procent). Doelstellingen zoals het verhogen van het aantal behandelde calls en het minimaliseren van het benodigde personeel, staan laag op de lijst. Tegenover dit beeld staat dat van consumenten, die de dienstverlening vaak ineffectief vinden (Nederland 28 procent; Europa 25 procent). 40 procent vindt de service ineffectief noch effectief, hoger dan het Europees gemiddelde van 29 procent.

Belangrijkste zorgpunt is volgens Oracle dat 36 procent van de Nederlandse call center managers (43 procent in Europa) aangeeft dat klanten hun vragen nooit hoeven te herhalen bij een nieuwe call center medewerker, terwijl klanten juist het tegenovergestelde ervaren. Ruim 54 procent van de Nederlandse consumenten geeft aan dat slechte service in hun ogen voornamelijk wordt veroorzaakt door ineffectiviteit. De call center managers geven aan dat volgens hen gebrekkige hulpmiddelen, training en processen daarvan de oorzaak zijn.

Bronnen:

• Call’m, 9 maart 2008
• Telecompaper, Friday 7 March 2008
• Telecommerce

Foto: Dreamstime stockfoto’s

Behalve lezen, gaat u met dit artikel niets doen. Daar bent u namelijk veel te slim voor. U kunt wel tien redenen bedenken waarom dit bij u niet werkt en u kunt uzelf gemakkelijk overtuigen dat u hieraan niet moet beginnen.

*Titel vrij naar “Good to Great” van Jim Collins (exemplaar beschikbaar in bibliotheek van Auditio Leeuwarden)