Bron: Loopbaanonderzoek Contact Center Middenkader 2008 – door Randstad en Call’m. Ernst Kruize, Slideshare

Presentation Transcript

Loopbaanonderzoek Contact Center Middenkader 2008 – Presentation Transcript
Contact center middlemanagement loopbaanonderzoek 2008 Randstad Callflex en Call’m e.kruize@callm.nl

Loopbaanonderzoek Contact Center Middenkader 2008 – Presentation Transcript

1. Contact center middlemanagement
   loopbaanonderzoek 2008

   Randstad Callflex en Call’m
   e.kruize@callm.nl

2. Aanleiding(en) tot dit onderzoek- Nieuwe beroep(en)
   - Groeiend aantal collega’s
   - Belangrijker rol middenkader?
   - Behoefte aan professionalisering
   - Lijn brengen in de diversiteit

   ► Beroepsgroep een ‘smoel’ geven
   ► Aanvulling op managersonderzoek

   (239 respondenten, veldwerk sept-okt’08)

3. Nederland Call Center land (1)Facilitair 397 21,6%
   Zakelijke dienstverlening 148 10%
   IT 146 7,9%
   Overheid 137 7,4%
   Verzekeraars 128 6,9%
   Mobiliteit & toerisme 143 7,7%
   Telecom & internet 90 4,9%
   Gezondheidszorg 88 4,8%
   Media 69 3,8%
   Banken 82 4,6%
   Aantal locaties 1841
4. Nederland Call Center land (2)provincie # werkplekken In %
   Noord-Holland 12.400 22%
   Zuid-Holland 8.100 14%
   Noord-Brabant 6.900 12%
   Gelderland 6.800 12%
   Utrecht 5.800 10%
   Limburg 4.600 8%
   Overijssel 3.900 7%
   Groningen 2.800 5%
   Friesland 2.700 5%
   Flevoland 1.800 3%
   Drenthe 1.100 2%
   Zeeland 500 1%
5. En nog meer….Onze passie voor klantcontact…Die maakt dat wij ons hard willen
   maken voor contact center professionals!
6. What’s in a name?1. De functiebenamingen zoals de managers die dragen:Teamleider
   18%

   Supervisor
   3%
   43%
   Operations manager

   14%
   Unit manager

   Anders, ondermeer: team
   manager, service level manager,
   teamcoördinator
   23%

7. Professionals met bagage…3. Aantal jaren werkervaring in de huidige functie:0%
   3% 14%

   Minder dan 1 jaar
   1 tot en met 3 jaar
   43% 4 tot en met 10 jaar
   11 tot en met 25 jaar
   Meer dan 25 jaar
   40%

   • 83% >4 jaar klantcontact ervaring • Dertiger
   • 46% > 4 jaar ‘bij de baas’ • Vaker een man
   • HBO-er

8. Niet noodzakelijk doorgegroeide agents5. Hoe is de Middlemanager in de functie terecht gekomen?23%
   27%
   Extern, vanuit een vergelijkbare
   functie
   Extern, vanuit een andere
   functie
   Intern, vanuit een andere
   afdeling
   Intern, vanuit het contact center

   24%

   26%

9. Managers met een operationele focusTijdsbesteding:21,86% organisatie van de dagelijkse operatie
   16,31% aansturen van individuele medewerkers
   07,07% opleiding van medewerkers
   18,33% coaching van individuele medewerkers
   12,66% overlegvormen
   12,45% rapportages en administratie
   09,61% correspondentie
   05,42% eigen training en/of ontwikkeling
10. Met interne doelstellingen…Belang van doelstellingen:4,82 Opbrengstvergroting
    4,61 Kostenverlaging
    3,99 Organisatie van dagelijkse operatie
    3,95 Verhoging van productiviteit
    3,73 Verbeteren van kwaliteit dienstverlening
    3,56 Klantgerichte Prestatie
    3,34 Vergroting van klanttevredenheid

    ► 45% tijdsbesteding mensgericht, 31% technologie,
    24%processen

11. Toekomstperspectief = eindig!• 66% “vindt werk (nog steeds) uitdagend”
    • 83% “werkt met plezier”, maar… :
    25. De termijn die middlemanagers nog denken in de huidige
    functie actief te zijn:

    4%
    7%

    10%
    1 tot 3 jaar
    43%
    minder dan 1 jaar
    geen idee
    meer dan vijf jaar
    3 tot 5 jaar

    36%

12. Logisch tussenstation?23. De motieven om een loopbaanstap te zetten zijn de volgende:
    het is een logisch vervolg van mijn
    carrière
    40%

    35%
    omdat er weinig
    ontwikkelmogelijkheden zijn
    30%

    25% omdat er te weinig financieel
    respons %

    perspectief is
    20%
    omdat ik nu niet tevreden ben
    15%

    10%
    omdat ik in deze functie ‘verkeerd zit’
    5%

    0%
    anders, waaronder problemen met
    1
    reisafstand, naderende reorganisatie,
    motieven veranderde ambities, geen vast
    contract

13. Fricties (1): te weinig tijd op ‘de vloer’10 en 11. Het percentage van de tijd dat middlemanagers actief op
    de werkvloer doorbrengen:

    60%

    50%

    40%
    respons

    werkelijk
    30%
    wens

    20%

    10%

    0%
    10-20% 20-40% 40-60% 60-80% 80-100%
    percentage van de tijd

14. Fricties (2): te weinig tijd voor de agents12 en 13. Het percentage van de tijd dat middlemanagers spenderen
    aan de drie belangrijke pijlers binnen contact centers

    70%

    60%

    50%
    respons

    40%
    werkelijk
    wens
    30%

    20%

    10%

    0%
    mensen middelen technologie
    Pijlers

15. percentage
    or
    ga
    ni
    sa
    tie
    aa
    va
    ns
    n
    tu
    re de
    n da
    va
    n ge
    in lij
    ks
    di
    e
    vi

    0%
    5%
    10%
    15%
    20%
    25%
    30%

    du op
    co op el er
    e
    le
    ac
    m at
    id ie
    hi
    in ed
    ng
    g ew
    va va
    n n er
    m
    in ke
    rs
    di ed
    vi ew
    du
    el er
    e ke
    m rs
    ed
    ew
    ra
    pp er
    ov ke
    or
    ta rs
    er
    le
    ge
    s gv
    or
    en
    m
    ad en

    taken
    m
    ei
    ge in
    n is
    co tra
    tra
    rre
    in t ie
    in sp
    g on
    en de
    /o nt
    fo
    8 en 9. Tijdsbesteding Middlemanagers

    ie
    nt
    w
    ik
    ke
    lin
    g
    Fricties (3): te veel indirect werk?

    wens
    werkelijk

16. Fricties (4): eigen ontwikkeling beperkt18. Om zich zelf verder te kunnen ontwikkelen krijgen de middlemanagers
    onderstaande aangeboden:

    35%

    30%

    25%
    respons%

    20%

    15%

    10%

    5%

    0%
    management vakgerichte post HBO congresbezoek vakliteratuur en er worden mij overig
    development trainingen opleidingen abonnementen geen
    programma mogelijkheden
    geboden

17. Fricties (4): eigen ontwikkeling beperkt19. De tevredenheid over de geboden ontwikkelmogelijkheden is
    als volgt verdeeld:

    7% 12%

    zeer ontevreden
    17%
    ontevreden
    neutraal
    39%
    tevreden
    zeer tevreden

    25%

18. Fricties (5): de waardering valt tegen…1 2 3 4 5
    Stellingen

    In mijn organisatie wordt het contact center voldoende 7,4 36,3 25,2 26,7 4,4
    gewaardeerd
    In mijn werk is de balans tussen operationele en 1,5 26,7 26,7 41,5 3,7
    strategische taken juist
    In mijn organisatie staat contact center management in 6 22 21,5 43 7,4
    even hoog aanzien als andere management functies
    In het contact center is er voldoende waardering voor 3,7 36,3 25,2 28,9 6
    middle management functies
    Ik heb plezier in mijn werk 34,1 48,9 13,3 3 1

    1 = geheel mee eens, 5 = totaal mee oneens

19. Samenvattend…• Interessante positie
    • Voor ervaren manager
    • Met stevige achtergrond
    • Goede opstap naar hogere functie
    • Logisch tussenstation

    Maar: nog duidelijk verbeterpotentieel!
    ► Wat kun je hier zelf aan doen?
    ► Wat mag je verwachten van je werkgever?

20. Genoeg te doen dus…

De presentatie van de uitkomsten van het Nationaal Contact Center Benchmark Onderzoek (NCCBO) is elk jaar weer een belangrijke graadmeter voor de gang van zaken in Nederlandse contact centers. Hoe staan ‘we’ er dit jaar voor? Omdat het onderzoek al elf jaar wordt gehouden, levert NCCBO tevens een belangrijke bijdrage aan het inzichtelijk maken van trends en ontwikkelingen binnen het contact center vakgebied.

• Een beschrijvende samenvatting van de resultaten
• De presentatie op het Benchmark Event van 16 oktober
• Foto’s

p7:

…

…

The benefits of remote supervision
A comprehensive quality assurance strategy – including both call monitoring and quality recording, is crucial for ensuring that qualtiy is maintained across any pool of agents. Deploying remote supervisors offers special value to brick and mortar call centers. Many traditional call centers that use on-site supervisors to monitor the effectiveness of their customer service agents find that their internal performance ratings are out of sync with customer evaluations. Supervisors sometimes find it hard to be objective when they evaluate a person they know and see every day – perhaps someone they hired or trained. In such cases, they may also feel that a low rating reflects poorly on their coaching skills. Supervisors may also fail to understand the customer’s perspective, and may even see the customer’s issue as a fact of life rather than a problem requiring solution (PH: omdat ze zo dicht bij de agent staan). Companies that outsource their agent monitoring, on the other hand, report that outsourced ratings correlate highly with customer experiences.

…

…

uit het whitepaper van Oracle; The Virtual Call Center; infrastructure considerations for Maximizing Productivity, Increasing Customer Satisfaction, and reducing Costs, maart 2007.

Klaarblijkelijk correleert de score van een externe kwaliteitswaarnemer beter met die van de klant, dan de score van een interne kwaliteitswaarnemer.

De uurprijs van een Nederlandse, Engelse of Franse agent is de hoogste ter wereld. Marktanalist Datamonitor becijferde niet alleen dat tarief, maar maakt zich tevens zorgen over prijsdruk bij commerciële contactcenters.

Het rapport Trends in Global Contact Center Outsourcing and Attrition schetst een weinig rooskleurig (kosten)plaatje. Als alle loonkosten, opbrengsten, kosten voor technologie en huisvesting bij elkaar worden opgeteld staat Nederland dus in de top drie van dure agents. Nieuwe contactcenters die wereldwijd opkomen zorgen bovendien voor een blijvende prijsdruk.

Oplossingen voor de prijsdruk zoekt Datamonitor vooral in de personele sfeer. Niet door te beknibbelen op salarissen, maar juist door het aannemen en vasthouden van gekwalificeerde mensen. Dat werkt kostenverlagend en margeverhogend. Datamonitor stelt dat er een duidelijke relatie is tussen een stabiel prijsniveau en agent-churn (weglopen).

Volgens analist Peter Ryan moeten contactcenters hun mensen een duidelijk carrière pad aanbieden. Ze moeten niet het idee hebben voor eeuwig achter de telefoon te zitten. Dat brengt de churn naar beneden en leidt tot stabiele prijzen.

Buy this research ($3395) | Bron: Telecommerce

• Call Center Agent Churn – The Other Loyalty Problem (download complete PDF met onderstaand rekenvoorbeeld)

Lees verder op klanttevredenheid.nl

• voorbeeld ideale vrouwenstem
• voorbeeld ideale mannenstem
• Originele artikel van BBC News

The study, commissioned by Post Office Telecoms, asked people to rate 50 voices then analysed the results.

It found the best female voice to be a mixture of Mariella Frostrup, Dame Judi Dench and Honor Blackman. Alan Rickman and Jeremy Irons did best for the men.

The research was conducted by linguist Andrew Linn, of Sheffield University and sound engineer Shannon Harris.

The pair worked out their formula based on the combination of tone, speed, frequency, words per minute and intonation.

They concluded the ideal voice should utter no more than 164 words per minute and pause for 0.48 seconds between sentences. Sentences themselves should fall rather than rise in intonation.

Vocal traits associated with positive characteristics, such as confidence and trust, scored highly with listeners. This formula gives us an exciting glimpse into the way voices work and what makes them appealing or repelling

Prof Andrew Linn

Prof Linn said: “As humans we instinctively know which voices send shivers down our spine and which make us shudder with disgust.

“The emotional responses panellists had to the voices were surprising and go some way to explaining how voiceover artists or radio DJs are selected, or why particular celebrity voices appeal.”

He said most men found presenter Mariella Frostrup’s voice “mesmerising” because it was deep, slow and confident.

While actor Jeremy Irons came very close to the ideal voice model, speaking at 200 words per minute and pausing for 1.2 seconds between sentences.

Prof Linn said this explained why his “deep gravely tones” inspired trust in listeners.

He said: “This formula gives us an exciting glimpse into the way voices work and what makes them appealing or repelling.”

The formula showed the BBC’s Jonathan Ross, on the other hand, spoke too quickly, with very short pauses between sentences.

The researchers said the presenter’s varied range of voice, with frequent highs and lows was associated with expressiveness and intelligence. But his rising intonation was usually linked with someone weak or unsure.

Directies schetsen een te rooskleurig beeld van de klantvriendelijkheid van hun organisatie. Contactcenter-managers denken daar anders over. Er gaapt een groot gat tussen mening van de twee groepen.

Softwarefabrikant Genesys peilde de mening – en zette die tegenover elkaar – van de directies en hun operationele staf van 927 bedrijven in 47 landen. De titel van het rapport ‘The Executive Disconnect’ geeft direct de conclusie bloot. De directie belooft zaken die de contactcenter-manager in de praktijk niet terugziet.

Over- en onderschatten

De meeste directieleden onderschatten de mate waarin ze het contactcenter op efficiency sturen. Gelijktijdig overschatten ze de mogelijkheden die klanten hebben om iets te kopen tijdens contactmomenten. Iets meer dan de helft van de directieleden denkt dat het contactcenter vooral stuurt op gesprekstijden. Customer service professionals schatten dat in op 70 procent. De inzet van self service komt volgens 41% van de directies voort uit kwaliteitsoverwegingen. Een kleine 35 procent van de contactcenter-medewerkers deelt die mening.

Verschillende werelden

De twee groepen vinden elkaar wel in de positionering van een contactcenter. Slechts 20 procent deelt het contactcenter een strategische rol toe. Maar waar 73 procent van de bestuurders de customer lifetime value zegt te meten, denken de managers dat het in de praktijk slechts in 60 procent van de gevallen gebeurt.

Bij het meten en registreren van de terugkoppeling van klanten lijken directie en middenkader in verschillende bedrijven te werken. Want 78 procent van de managers denkt dat het bedrijf goed werk verricht bij het verzamelen en verwerken van klantinformatie. Daar is 62 procent van de medewerkers het mee eens.

The Strategic Alignment of Customer Service – Genesys Global Survey 2008 (PDF)

Hoewel voornamelijk theoretisch van aard, vond ik de bijdrage van Dr. Annet de Lange (RUG) aan het Nationaal call center congres toch één van de meest inspirerende. De Lange sprak over HR issues in de call center wereld en sneed een onderwerp aan dat –ondanks het pijnlijke karakter- slechts weinig wordt besproken. Ook op dit blog spreken we zelden over verzuim.

We accepteren inmiddels dat het heel vanzelfsprekend is dat waardevolle medewerkers ons na korte tijd al weer verlaten. Het Nationaal Contact Center Benchmark Onderzoek van eind vorig jaar sprak boekdelen en toonde aan dat er sprake is van veel ‘ongewenste’ mobiliteit.

De Lange stelde in haar verhaal dat het mogelijk is de verblijfsduur van veel medewerkers te verlengen door actief in te spelen op motivationele drijfveren. Inmiddels zijn er werknemers uit liefst vier verschillende generaties actief op de werkvloer en de drijfveren zijn per generatie verschillend. Datzelfde geldt overigens ook voor de competenties.

Volgens De Lange worden oudere werknemers vaak onterecht als minder waardevol beschouwd en afgeschreven. Ook in de call center wereld kennen we het geluid dat ouderen het vaak opleidingstechnisch niet meer bij kunnen of bij willen benen en moeite hebben met het gebruik van de (zoek) systemen.

Hoewel ze onderkent dat de oudere generatie inderdaad op een aantal terreinen moeite heeft om bij te blijven, benadruk De Lange evenzeer dat competenties van oudere medewerkers op een aantal fronten juist nog verbeteren. Daarmee vormen ze een uiterst waardevolle aanvulling op de jongeren binnen het werknemers bestand. Vergrijzing heeft ook positieve kanten!

Door actief in te spelen op de verschillende drijfveren en competenties per generatie, kan een call center werkgever medewerkers vermoedelijk langer aan zich binden. Nóg beter is het echter om elk individu afzonderlijk te beschouwen en te kijken naar diens unieke situatie. Het verschil tussen de diverse generaties wordt primair bepaald door de kalender leeftijd. Volgens De Lange is het weliswaar goed om te kijken naar de kalender leeftijd van een medewerker, maar moet de leeftijd van een persoon in een breder perspectief worden bezien.

We moeten niet alleen kijken naar de kalender leeftijd, maar ook naar een aantal andere leeftijdsdimensies:

• Organisatie leeftijd: hoeveel ervaring heeft een werknemer binnen de organisatie en in het werk?
• Levensfase leeftijd: wat is de privé situatie van iemand?
• Psycho-sociale leeftijd: wat is het zelfbeeld van iemand en wat zijn de sociale percepties?
• Functionele leeftijd: hoe gezond is iemand?

We moeten de onze werknemers dus niet langer beschouwen als een stel identieke legkippen in een intensieve menshouderij, maar een gedifferentieerd HR beleid voeren waarbij de aanpak om mensen te motiveren en te binden per individu verschilt. Volgens De Lange zal deze focus op (individuele) loopbaan lange fitheid een positieve impact hebben op het verloop in call centers. Doe er uw voordeel mee!

Hoewel voornamelijk theoretisch van aard, vond ik de bijdrage van Dr. Annet de Lange (RUG) aan het Nationaal call center congres toch één van de meest inspirerende. De Lange sprak over HR issues in de call center wereld en sneed een onderwerp aan dat –ondanks het pijnlijke karakter- slechts weinig wordt besproken. Ook op dit blog spreken we zelden over verzuim.

We accepteren inmiddels dat het heel vanzelfsprekend is dat waardevolle medewerkers ons na korte tijd al weer verlaten.

Met het Research Center wil Cendris meer kennis verzamelen op het gebied van directe en interactieve communicatie. Jos Schijns, Hoofd onderzoek bij het Cendris Research Center, geeft aan: ‘We willen hiermee graag een steentje bijdragen aan de ontwikkeling van het kennisgebied interactieve marketing. Onderzoek over dit soort onderwerpen wordt namelijk tot nu toe niet of nauwelijks naar buiten gebracht. Wij zien het echter als onze plicht als dienstverlener op het gebied van directe communicatie om deze kennis te verzamelen en te delen.’

De resultaten van het eerste onderzoek worden in april verwacht.

Lees hier het volledige persbericht.

The technique provides a loyalty “score” by asking clients to rate how likely they would be to recommend a company’s products or services to colleagues. The program provides a basic methodology and guidelines while allowing companies to adapt it for their own customer-retention efforts.

Shelgren’s team incorporated the program into a campaign that used online surveys and telemarketing follow-up to solicit positive and negative feedback about Veritude’s services. The campaign helped them target new customer-retention efforts.

Online survey

Net Promoter is built on one question similar to this one: “How likely is it that you would recommend us to a friend or colleague?” Respondents provide a rank on a scale of 0-10, with 10 being the highest. Veritude’s online survey asked three questions to solicit feedback:

• A variation on the basic Net Promoter question, “If a friend or colleague asked you for a referral, how likely is it that you would recommend Veritude as a provider of staffing and other talent management services?”
• For respondents who provided a rank of 9 or higher, the survey asked, “What does Veritude do particularly well to earn your recommendation?”
• For respondents who provided a rank of 8 or lower, the survey asked, “What would Veritude need to do to earn a better recommendation?”

“The shorter the survey, the better off you are,” says Mader.