Auditio Quality Monitoring Weblog » Teamleader

Personality and Quality Assessment

Auditio, admin — Wed, 04 Mar 2009 08:22:11 +0000

I think a few people in my pre-conference workshop were surprised when I started the session with a brief personality test. After all, what do personality types have to do with QA in our call center?! Believe me, the longer I spend in this field the more I come to understand that personality often plays a huge, unrecognized role in a company’s QA program. The structure and function of Quality Assessment appears to be a nuts and bolts proposition complete with data, metrics, charts, graphs, sample sizes, and statistical methodology. The goal of QA is to objectively measure what takes place in phone calls. A good QA scale will allow you to quantify these “moments of truth” in very clear, systematic ways. Nevertheless, the program is built and administered by people. The results are communicated by people and used to coach and train people. Quality Assessment is about people, and the personalities of those people affect QA in a very real sense from beginning to end. If you’re not careful, personalities can skew or derail the QA process altogether. A good QA program will provide a balanced measurement that minimizes the effect personalities may have on the process. How are the personalities of your management team, your call center manager, your supervisors, and your CSRs affecting your QA process?

Bron: Tom Vander Well, QAQnA

Loopbaanonderzoek 2008 – de slides

Auditio, admin — Thu, 12 Feb 2009 10:09:22 +0000

Loopbaanonderzoek Contact Center Middenkader 2008

View more presentations from ernstkruize. (tags: callcenter contactcenter)

Bron: Loopbaanonderzoek Contact Center Middenkader 2008 – door Randstad en Call’m. Ernst Kruize, Slideshare

Presentation Transcript

Loopbaanonderzoek Contact Center Middenkader 2008 – Presentation Transcript
Contact center middlemanagement loopbaanonderzoek 2008 Randstad Callflex en Call’m e.kruize@callm.nl

Loopbaanonderzoek Contact Center Middenkader 2008 – Presentation Transcript

Contact center middlemanagement
loopbaanonderzoek 2008

Randstad Callflex en Call’m
e.kruize@callm.nl
Aanleiding(en) tot dit onderzoek- Nieuwe beroep(en)
- Groeiend aantal collega’s
- Belangrijker rol middenkader?
- Behoefte aan professionalisering
- Lijn brengen in de diversiteit

► Beroepsgroep een ‘smoel’ geven
► Aanvulling op managersonderzoek

(239 respondenten, veldwerk sept-okt’08)
Nederland Call Center land (1)Facilitair 397 21,6%
Zakelijke dienstverlening 148 10%
IT 146 7,9%
Overheid 137 7,4%
Verzekeraars 128 6,9%
Mobiliteit & toerisme 143 7,7%
Telecom & internet 90 4,9%
Gezondheidszorg 88 4,8%
Media 69 3,8%
Banken 82 4,6%
Aantal locaties 1841
Nederland Call Center land (2)provincie # werkplekken In %
Noord-Holland 12.400 22%
Zuid-Holland 8.100 14%
Noord-Brabant 6.900 12%
Gelderland 6.800 12%
Utrecht 5.800 10%
Limburg 4.600 8%
Overijssel 3.900 7%
Groningen 2.800 5%
Friesland 2.700 5%
Flevoland 1.800 3%
Drenthe 1.100 2%
Zeeland 500 1%
En nog meer….Onze passie voor klantcontact…Die maakt dat wij ons hard willen
maken voor contact center professionals!
What’s in a name?1. De functiebenamingen zoals de managers die dragen:Teamleider
18%

Supervisor
3%
43%
Operations manager

14%
Unit manager

Anders, ondermeer: team
manager, service level manager,
teamcoördinator
23%
Professionals met bagage…3. Aantal jaren werkervaring in de huidige functie:0%
3% 14%

Minder dan 1 jaar
1 tot en met 3 jaar
43% 4 tot en met 10 jaar
11 tot en met 25 jaar
Meer dan 25 jaar
40%

• 83% >4 jaar klantcontact ervaring • Dertiger
• 46% > 4 jaar ‘bij de baas’ • Vaker een man
• HBO-er
Niet noodzakelijk doorgegroeide agents5. Hoe is de Middlemanager in de functie terecht gekomen?23%
27%
Extern, vanuit een vergelijkbare
functie
Extern, vanuit een andere
functie
Intern, vanuit een andere
afdeling
Intern, vanuit het contact center

24%

26%
Managers met een operationele focusTijdsbesteding:21,86% organisatie van de dagelijkse operatie
16,31% aansturen van individuele medewerkers
07,07% opleiding van medewerkers
18,33% coaching van individuele medewerkers
12,66% overlegvormen
12,45% rapportages en administratie
09,61% correspondentie
05,42% eigen training en/of ontwikkeling
Met interne doelstellingen…Belang van doelstellingen:4,82 Opbrengstvergroting
4,61 Kostenverlaging
3,99 Organisatie van dagelijkse operatie
3,95 Verhoging van productiviteit
3,73 Verbeteren van kwaliteit dienstverlening
3,56 Klantgerichte Prestatie
3,34 Vergroting van klanttevredenheid

► 45% tijdsbesteding mensgericht, 31% technologie,
24%processen
Toekomstperspectief = eindig!• 66% “vindt werk (nog steeds) uitdagend”
• 83% “werkt met plezier”, maar… :
25. De termijn die middlemanagers nog denken in de huidige
functie actief te zijn:

4%
7%

10%
1 tot 3 jaar
43%
minder dan 1 jaar
geen idee
meer dan vijf jaar
3 tot 5 jaar

36%
Logisch tussenstation?23. De motieven om een loopbaanstap te zetten zijn de volgende:
het is een logisch vervolg van mijn
carrière
40%

35%
omdat er weinig
ontwikkelmogelijkheden zijn
30%

25% omdat er te weinig financieel
respons %

perspectief is
20%
omdat ik nu niet tevreden ben
15%

10%
omdat ik in deze functie ‘verkeerd zit’
5%

0%
anders, waaronder problemen met
1
reisafstand, naderende reorganisatie,
motieven veranderde ambities, geen vast
contract
Fricties (1): te weinig tijd op ‘de vloer’10 en 11. Het percentage van de tijd dat middlemanagers actief op
de werkvloer doorbrengen:

60%

50%

40%
respons

werkelijk
30%
wens

20%

10%

0%
10-20% 20-40% 40-60% 60-80% 80-100%
percentage van de tijd
Fricties (2): te weinig tijd voor de agents12 en 13. Het percentage van de tijd dat middlemanagers spenderen
aan de drie belangrijke pijlers binnen contact centers

70%

60%

50%
respons

40%
werkelijk
wens
30%

20%

10%

0%
mensen middelen technologie
Pijlers
percentage
or
ga
ni
sa
tie
aa
va
ns
n
tu
re de
n da
va
n ge
in lij
ks
di
e
vi

0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%

du op
co op el er
e
le
ac
m at
id ie
hi
in ed
ng
g ew
va va
n n er
m
in ke
rs
di ed
vi ew
du
el er
e ke
m rs
ed
ew
ra
pp er
ov ke
or
ta rs
er
le
ge
s gv
or
en
m
ad en

taken
m
ei
ge in
n is
co tra
tra
rre
in t ie
in sp
g on
en de
/o nt
fo
8 en 9. Tijdsbesteding Middlemanagers

ie
nt
w
ik
ke
lin
g
Fricties (3): te veel indirect werk?

wens
werkelijk
Fricties (4): eigen ontwikkeling beperkt18. Om zich zelf verder te kunnen ontwikkelen krijgen de middlemanagers
onderstaande aangeboden:

35%

30%

25%
respons%

20%

15%

10%

5%

0%
management vakgerichte post HBO congresbezoek vakliteratuur en er worden mij overig
development trainingen opleidingen abonnementen geen
programma mogelijkheden
geboden
Fricties (4): eigen ontwikkeling beperkt19. De tevredenheid over de geboden ontwikkelmogelijkheden is
als volgt verdeeld:

7% 12%

zeer ontevreden
17%
ontevreden
neutraal
39%
tevreden
zeer tevreden

25%
Fricties (5): de waardering valt tegen…1 2 3 4 5
Stellingen

In mijn organisatie wordt het contact center voldoende 7,4 36,3 25,2 26,7 4,4
gewaardeerd
In mijn werk is de balans tussen operationele en 1,5 26,7 26,7 41,5 3,7
strategische taken juist
In mijn organisatie staat contact center management in 6 22 21,5 43 7,4
even hoog aanzien als andere management functies
In het contact center is er voldoende waardering voor 3,7 36,3 25,2 28,9 6
middle management functies
Ik heb plezier in mijn werk 34,1 48,9 13,3 3 1

1 = geheel mee eens, 5 = totaal mee oneens
Samenvattend…• Interessante positie
• Voor ervaren manager
• Met stevige achtergrond
• Goede opstap naar hogere functie
• Logisch tussenstation

Maar: nog duidelijk verbeterpotentieel!
► Wat kun je hier zelf aan doen?
► Wat mag je verwachten van je werkgever?
Genoeg te doen dus…

Onnodig hoog verloop teamleiders en supervisors

Auditio, admin — Tue, 16 Dec 2008 14:33:23 +0000

Bron: Onnodig hoog verloop contact center middenkader, Ernst Kruize, Call’m weblog, 16 dec 2008

Het middlemanagement in contact centers is relatief jong en ambitieus. Men ziet een baan als teamleider of supervisor als uitdagend en werkt met plezier. Mede omdat de meeste managers de baan als tussenstation zien, is het verloop hoog. Dit verloop zou lager kunnen zijn als werkgevers meer oog hebben voor fricties op de werkvloer en ontwikkelambities. Ook het contact center imago speelt een negatieve rol. Dit blijkt uit het Loopbaan onderzoek Middlemanagement in contact centers van Call’m en Randstad Callflex.

In het dagelijks werk ervaren de meeste middlemanagers een kloof tussen de manier waarop ze moeten werken en de wijze waarop ze dat zouden willen. Men zou minder tijd willen spenderen aan de organisatie van de uitvoering en zaken als rapportages en administratie. In plaats daarvan zou men meer tijd op de werkvloer willen doorbrengen. Opvallend is overigens dat men niet zozeer aangeeft meer te tijd te willen steken in directe aansturing van medewerkers, maar vooral meer bezig zou willen zijn met het opleiden en coachen van medewerkers. (volledig artikel)

Officiële functieprofielen contact centers

m.dejager — Tue, 17 Jun 2008 13:51:22 +0000

Nadat reeds eerder officiële functieprofielen waren ontwikkeld voor contactcentermedewerker en teamleider, is er nu ook een zogenaamd beroepscompetentieprofiel voor de supervisor. Een Comité van Deskundigen heeft dit profiel opgesteld en ter goedkeuring voorgelegd aan het bestuur van het Opleidings- en Ontwikkelingsfonds Call Centers (OOCC). Met de goedkeuring van dit fonds heeft het functieprofiel een formele status gekregen: contact center supervisor is een écht beroep!

De andere functieprofielen in PDF:

Volgens het OOCC bestuur betekent de goedkeuring van dit profiel “De voltooiing van een drieluik en een vervolgstap in de professionalisering van de contactcenterbranche”.

Bron: Telecommerce